“三端发力”推动经济运行提质增效

“公司各级财务部门始终坚持稳中求进的工作总基调，企业发展总体稳健有序，主要经济指标有明显好转。”近日，中铁十七局电气化公司召开专题会议总结回顾年度财务工作，经济运行交出一份“亮眼成绩单”。

一年来，该公司深入贯彻落实股份公司、集团公司年度系列会议精神，紧密围绕以创效高质量发展为主体的“一体三面”工作方向，深化“四项转变，三项压实”工作举措，实施前端、中端、后端全过程管控，“三端发力”推动经济运行提质增效。

前端布局，筑牢创效基底

财务工作真正的价值不仅是分析数据，确保企业经济平稳运行，更重要的是参与到前端业务，在项目投标、上场之前，进行精细化成本测算，在前端把稳“舵”，定好“锚”，为项目创效奠定坚实基础。

新中标新能源项目（张璐 供图）

该公司严把项目效益源头关口，强化经营质量，在确保铁路四电、地铁机电及高速公路机电板块等主营业务任务饱满的情况下，加快布局以“风、光、水、储”为代表的新能源项目，截至目前，新能源和新基建承揽比重占公司年度承揽比重的66%。

在新项目上场前，公司财务、经管、物资、经营等相关职能部门组成成本测算小组，紧紧围绕临建方案、施工方案、分包策划方案、物资供应、变更索赔等方面进行分析研判，按照成本最优原则，有效开展上场效益策划，确保项目赢在起点，沿着正确、合理的方向高标准开局。

此外，该公司还不断加强财税策划，将资金预算的执行、票据置换、经费管控等工作设定为项目财务负责人绩效考核的重要评价指标，多维度压实成本管控责任。加强税务筹划，结合项目当地的税收政策以及各成本要素的权重、税率等因素，加强项目税务工作全生命周期动态管理。

中端管控，强化内控效能

工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，是衡量企业生存和发展的试金石。在中端管控环节，该公司以成本管理为抓手，形成了领导班子包保、业务部门协同、双框架制度为保障的多位一体格局，全方位强化内控效能。

工程项目财务主要指标策划会现场（张璐 摄）

在法人管项目的基础上，该公司实行领导包保负责制，将项目经济运行情况纳入公司经理层领导包保范畴，实施“一对一”或“一对多”责任包保，进一步压实监督责任。领导班子全面了解、掌握生产和工作动态，及时发现生产和经济运行中的难点问题，实现两级管理，均衡生产，确保工期、成本、效益、资金的相互衔接，年度目标圆满实现。

该公司注重加强业务部门间的协同合作，制定“五量对比台账”管理标准，加强过程验工计价管理，严格遵守资金支付、物资采购、经费管控相关原则，财务、经管、物资、经营、工程等相关业务部门同步发力，协调配合打好“成本控制守卫战”。

该公司持续深化以“施组为纲的进度框架”和“成本计划的创效框架”双框架运行机制，将“成本框架”作为项目责任成本支出的“天花板”，把“成本框架”应用到项目成本管理全周期中，为企业经济运行“把关定向”。

后端闭合，提升经济质量

在项目建设后期，工期节点紧、资金风险大、结算资料多，更需要精细化的财务管理措施确保资金“颗粒归仓”。该公司强力推进收尾工作、加大确权创效力度、加快供应链体系建设，着力提升经济运行质量。

财务团队（张璐 摄）

对于进入收尾验收阶段的项目，该公司坚持“应清必清、应撤尽撤、维护利益、防控风险”的工作原则，将收尾项目并账、银行账户销户等纳入年度工作计划，定期通报、实时跟踪、过程督促、结果闭环，有效强化财务提级管控效果，确保项目收尾阶段成本费用可控，资金收支平衡。

该公司将变更调差工作贯穿于项目管理全过程，定时跟踪各项经济指标，尤其是收入、利润等指标的跟踪与督导，适时召开专题会、约谈会，重点事项重点研究，一线的事情两级做，破除确权难题。

在供应链体系建设方面，该公司通过优选合作供应商、分包商，与供应链力量建立“背靠背”的战略联盟，找准供应商、分包商的痛点和加深合作的契合点，将供应链的财务成本转化为企业的收益。

该公司以前端、中端、后端全过程成本管控为抓手，以效益为工作中心，以质量为做强根本，在提升经济运行质量方面做出了有益探索。下一步，该公司将聚焦强基固本，突出价值创造，迎难而上，实干担当，实现企业经济质量再提升。

【编辑：敏业】