中国铁建大桥局：“1+N”模式打开周转材料管理新局面

中国铁建大桥局以提升集约降本、资产盘活为目标，以“专业管理、统筹调剂、购租结合、创效优先”为原则，推行周转材料专业化管理举措，提升周转材料管理效能，走出周转材料“1+N”的区域化经营创新步伐。

围绕施工生产，实施1+N区域布局。作为基建行业的综合性施工产业集团，施工版图遍布全国，材料设备的跨区域调配仓储一直是困扰我们的难题。通过多年来不断摸索尝试，以工程公司为主体的周转材料中心已初具规模，在一定管理范围内实现经营管理，但各经营主体间的管理壁垒还是很难打破。股份公司的集约化管理要求为我们打开了周转材料管理新思路，我们将周转材料中心提级管理，尝试以集团公司为中心推行“1+N”周转材料区域化经营模式，“1”是以靖江重工为基础成立集团公司周转材料管理中心，打造桥梁装备加工制造、更新改造、租赁经营基地；“N”是以子分公司周转材料中心为基础，打造辐射半径500公里范围内的周转材料维修改制、仓储周转、租赁经营基地，鼓励各中心形成集团内部市场竞争机制，促进产业发展。

发挥中心优势，促进资产高效盘活。提高周转材料周转利用率是盘活和提效关键，中心的集约化管理思维正中靶心。集团公司从通用性、标准化入手，统筹临时设施规划，统一周转材料设计和制造标准，为周转材料统筹调配打开通道。从培育中心的加工改制能力入手，变采购方为制造商，变管理者为经营者，致力于服务项目，变废为宝、变废为现，充分盘活企业内部资源。截至10月末，共实施周转材料加工改制3.75万吨，与市场外购费用相比，节资率超过15.00%。从项目策划、大施组入手，针对不同类型资源，制定专项调剂方案，定期发布闲置资产信息，促进资源共享，实现资源最大化利用。截至10月末，共调配周转材料超5.00万吨。

中国铁建大桥局始终以股份公司精细化管理要求为引领，持续创新管理思维，不断优化资产结构，推动资产高效盘活，全面提升供应链管理效能。