下足“绣花功” 强基谋发展

7家公司入选中国铁建“经济效益20强”，78个项目群实现了提质增效，近3年工程项目综合收益率提高2%……近年来，中铁十四局深入践行中国铁建精细化管理理念，不断提高企业治理能力、治理水平，各项经济指标在系统内名列前茅，企业核心竞争力持续增强。

做专三级公司  拓展发展空间

三级公司是强化精细化管理、落实后台管控的主力军。该集团持续抓好三级公司建设，通过调结构、转动能，不断引导三级公司做专做强主责主业。

该集团积极推进“1+N”主阵地布局，对工程公司除属地市场以外的区域，按照市场成熟度、资源集中度以及未来发展潜力，分区域、分领域划分主辅责任区，避免同质化、同域化竞争。该集团通过战略聚焦、资源聚焦不断扶持工程公司做专做强，所属18家工程公司均确立各自专业化发展方向。5家综合性工程公司形成了路面、抽蓄、桥梁、土建、铺架等核心优势，13家专业公司形成了大盾构、房建、轨道交通、检验检测、市政、海外、机电等特色品牌。中国铁建召开抽蓄和海上风电专题会以来，该集团已签订11座抽蓄投资开发协议，全部交由所属二公司承建，实现了抽蓄水库坝体、地下厂房、引水系统、尾水系统业务全覆盖。

按照专业优势托底、资源整合做大、政策扶持做强、产业拓展提质的发展思路，该集团超前布局，将大盾构从传统轨道交通市场拆分，组建全国首家大盾构专业化公司，形成了大盾构品牌的拳头优势。为形成规模优势，他们将在岗试验人员、设备、业务全部划转至铁正公司，又进一步将隧道超前预报、基坑监测、结构检测、新材料整合至铁正公司，形成了检测测绘、新材料、工程病害治理“3+N”产业布局。2022年，该集团4家单位入选中国铁建专精特新企业，7家单位先后16次入选中国铁建“三级公司20强”，13家单位获评高新技术企业。

聚焦资源集约  提升管理效能

作为中铁十四局建筑公司模拟区域分公司模式的首批试点项目群，西安项目群发挥人力、材料设备、资金等要素聚集的优势，在高层对接、对外协调、资源调配等方面形成了合力，实现了“1+1＞N”的协同效应。

该集团在项目集中区域大力推行“项目群”模式，构建“工程公司主体管理、项目群统筹资源、单体项目集中执行”的管理体系，为区域项目集群提供了新方案。项目群内多个项目实行党建统一引领、经营统一调度、施工统一策划、劳务统一组织、财务统一支付、计划统一管理、物资统一采购、设备统一调剂的“八个统一”，实现资源最大化利用。

锚定“集约化”发展提升效能，是企业创效的重要举措。该集团三公司成立机械设备管理中心，建立陕、新、闽、鲁四大材料集管基地，形成公司内部周转、集团内部租赁、外部市场租赁三大业务板块，并依托项目进行砂石骨料自加工，成立筑城矿产公司，承包石灰石矿，在满足自用的基础上，年度对外销售成效卓著。

强化精细管理，完善管理体系。该集团明确工程公司总经理要投入不低于80%的精力，执行董事、党委书记要投入不低于50%的精力抓项目管理。连续7年深入开展“项目管理年”活动，针对标准化管理、设备物资管理、成本管理、示范项目建设，每年召开专题推进会，进一步消化存量问题、固化了抓落实机制、取得了重要管理成果。

抓实过程控制  提升创效水平

项目是企业的基石，是效益的源泉。该集团全力构建全周期、全链条、全覆盖、全责任的“大成本”管理体系，不断做好标前策划、前期策划、责任预算和风险预警，有效提升精益化管理水平和经济运行质量。

在标前策划环节，该集团及所属工程公司两级成立标前策划小组，按照分管领导组织、专家团队实施、拟任项目团队配合的方式，以区域总部为支点，提前介入到项目可研或初设阶段，依据现场踏勘、资料研判、方案对比和风险评估，制定投标策略，前期策划做好施组蓝图。由集团公司负责铁路项目及10亿元以上路外重难点项目的前期策划，工程公司负责一般项目策划，推行集团公司季度、工程公司月度调度机制，确保前期策划的刚性执行。创新供应链管理，聚焦大宗材料品类，发挥中铁十四局总部集量议价优势，开展源头采购、框架采购、直采直供、网络采购，集采节资率达3.13%；聚焦产供协同，推行混凝土添加剂等材料自产自销，混凝土综合成本降低11.1%。

为加强劳务管理，他们通过提高准入门槛、上移准入权限、组织年度评价、运用劳务实名制系统管理等措施，大幅提高了分包商质量，为项目高标准建设、企业高质量发展提供了坚强保障。

【编辑：杨璇】