中国土木：创新设备管理模式 实现项目价值创造

中国施工企业“走出去”具有技术、资金、设备、人才等诸多优势。中国土木作为中国铁建系统最早“走出去”的外经平台，在40多年海外开拓与发展中，明确海外发展定位，立足当地、属地经营、以干促揽，形成特有的商务优势，实现了长期稳定发展。中国土木依托中国铁建系统内单位，在技术及施工经验上优势明显；在属地市场建设和多边合作机制运用方面也优于大部分出海企业；设备优势是我们海外拓展的另一优势，在设备资源相对匮乏的市场，往往谁拥有设备，谁就拥有了市场开拓的主动权。

中国企业优势诸多，但是如何将这些优势资源通过合理的供应链体系转化成项目可用资源，成为决定成败的关键。对于国际工程来说，不同类型、不同资金来源、不同国家的项目，其转化的风险种类和程度也是不一样的，需要不同的钥匙来解锁国际承包工程的供应链之锁。在海外发展的不同阶段，中国土木结合自身情况及企业对不同市场的开拓定位，就设备管理做了多种探索：

一、大力推行设备租赁中心管理模式

中国土木经过多年发展，结合境外设备管理实践，推陈出新，在各海外市场组建设备租赁中心。设备租赁中心统筹设备资源，坚持以内部租赁为主、市场租赁为辅，注重提高设备完好率和出勤率，保障项目施工需求。

设备租赁中心管理模式适用于自主实施项目且已进入多年、经营稳定、业务持续的市场。以A国别公司的X公路项目为例：分公司下设租赁管理中心，项目设备物资部负责租赁设备的统一管理，设备使用单位（项目分包单位）负责租赁设备的保管、使用和维保。经测算，拉卡项目机械费不到项目计价收入的15%，较一般高速公路建设机械费约20%合同额占比而言，内部租赁模式降本增效成果显著。

二、深入探索多样设备维保模式

由于境外设备资源相对紧缺，维保人员少且技术水平相对有限，为提高设备完好率和出勤率，中国土木B国别公司创新设备管理理念、制定设备管理办法，明确使用与维修责任，形成一套行之有效的境外设备维保管控方案，并已推广应用到其他市场。

（1）打包式维修保养服务模式。2014年，B公司以Y项目为试点，选取维保服务商对300余台套不同品牌的各类既有设备提供打包式维修保养服务。服务商负责提供维修保养所需的专业人员、通用工具以及除燃油外的所有耗材和配件。项目部则根据设备出勤率、完好率等指标对服务商进行考核并付费。该模式充分利用社会专业资源弥补自身短板，提高了设备完好率和出勤率（该项目设备完好率超过90%）。

通过打包式维修保养服务，让专业的团队做专业的事，保证设备完好率，保障施工生产需要，有效避免维保不力带来的设备损坏，降低设备维保成本。需要说明的是，打包式维修保养服务更适用于设备较多且相对集中的项目。

（2）大修厂式维修服务模式。B公司现有各类大型设备超过千台套，专职设备维保人员40余人。从人数上看，公司设备维保人员较少，为此尼日利亚公司与外部单位合作，分别在建立两个大修厂，大修厂负责整车大修、复杂总成更换以及项目现场设备维修应急支援等事项。

大修厂的价值主要体现在：一是拥有专业人才，技术全面，能够较快、较好修复故障设备，减少设备因修待工，减少误工成本。二是对重要配件进行恢复，节约配件采购费用。

（3）项目机修人员自修自养模式。针对设备保有量不大的中小项目，主要通过自有设备维保团队满足设备维保需要。公司在国内招聘技校毕业生，通过导师带徒制度培养核心维保人员，并对属地员工开展培训，提升属地员工技能水平，在保障设备使用的同时降低维保成本。

（4）设备+服务整体解决方案的采购模式。在总结上述三种维保经验的基础上，中国土木创新性地将过去的单一设备采购、配件采购转变为设备+服务整体解决方案的采购模式，实现供应链上下游资源的高效整合。一方面，通过批量采购同一品牌设备，以量换价，降低采购成本；另一方面，推行打包式维保服务采购，促进设备供应商提高产品质量和服务水平；再一方面，通过设备供应商对我方维保人员的培训，提升自有维保人员技能水平。

2021年，中国土木C国别公司采购了200余台套、价值约1.5亿的设备，分布在10余个项目使用。秘鲁分公司仅有中方设备管理人员2人、属地维保人员不到20人，其余设备维保人员均由设备厂家配备。通过厂家的长期培训，部分属地维保人员已能独当一面、带领机修班组开展维保作业。经测算，该批设备两年的打包维保服务维保费（含配件）为自维保模式的50-60%。打包维保模式不仅经济性好，而且设备完好率更有保障，两年的服务期内，该批设备的整体完好率达到95%。

三、先行基层调研开展制度建设

Y铁路项目上场初期，中国土木设备物资部即进驻项目，协助开展市场调研，帮助建立设备物资管理制度，先后出台设备管理、设备租赁、特种设备管理等办法，确保设备管理工作有规可循、有章可依。

完善的制度体系有效保证了Y铁路项目设备完好率和设备后续使用性能。分公司坚持“集中管理、内部租赁、有偿使用、资源共享”的原则，对自有施工设备采取租赁经营管理模式，促进设备的流转率和现场使用效率提升。而在该项目施工高峰期过后，陆续有500余台套、原值超过3.0亿元的设备调拨至其他国别市场，不仅解决了该项目设备下场闲置问题，还减少了其它市场的设备采购，实现既有设备价值的再创造。

四、加强计划管控确保配置合理

为加强设备采购计划管理，中国土木修订完善了有关固定资产投资管理办法，优化审批流程和提报文件模板，督导各市场、各项目加强设备采购计划管理，合理配置项目设备资源，实现降本增效。项目开工前，项目部制定设备总需求计划，明确设备计划采购、租赁与调拨数量；采购实施阶段，分批次提报设备采购实施计划。公司总部相关业务部门分别从施工组织、责任成本、选型配置等多角度进行审核；对于单批次限额以上的重大设备采购，还通过专题会、总办会的形式对设备投资可行性方案进行论证、研究和决策，确保项目设备配置合理，避免超量采购。

五、借助信息化实现业务大协同

目前，中国土木部分海外市场正在探索通过信息化手段提升设备管理水平，以智慧工地建设为契机，通过应用设备管理、物料管理模块，实现了设备运行状态动态掌握、油耗配件使用实时监控；通过云运用对设备进场、设备赋码、设备运维、配件出入库等进行管理；通过股份公司两云供应链平台开展设备台账、设备调拨、外部租赁等业务。

下一步，中国土木还将以“小步快走”的策略，分阶段建设企业级设备物资管理平台。一期建设设备管理部分，从业财一体、内部协同、股份业务系统集成、业务流程流转自动化、二维码、设备物联网、移动办公，境外管理特性适配等方面着力，打造能用好用的设备管理工具，实现各类设备计划、合同、资产、使用、处置、报表、全生命周期分析的在线管理，解决公司总部与现场计划管理缺执行关联、采租管理缺合同结算、现场管理缺有效手段、单机核算缺过程数据的问题，实现设备的科学采购、合理调配以及智慧管理。二期建设物资管理信息系统，推动物资资源配置优化，实现降低成本、提高效益，为经营决策提供更为及时、准确、全面的业务数据。

六、总结

中国土木探索适合自身发展路径和创新发展模式的脚步从未停歇，未来还有很多规划要开展。比如，就发达市场，锚定经营主线，推行揽干分离、轻资产的项目实施模式；非发达地区市场，注重项目实施，实行揽干结合的项目实施模式，对于大项目部分标段分包，由分包单位自带设备施工，减少自身资源投入。就设备管理，中国土木提供场地、硬件和属地服务，合作方提供资源及管理，与供应链上下游合作伙伴共建前置海外仓及配件库；探讨共建海外设备调剂及整备中心，开展设备回收、租赁、调剂等工作，充分发挥厂家多客户联系优势，促进供需信息高效传递。

面向未来，中国土木还将携手供应链上下游装备企业建立良好的合作交流平台，深化合作、协同发展，共同推动项目精细化管理、施工装备管理价值再创造，助力企业高质量发展！