当好“一根针”穿起项目管理“千条线”

一个高效部门的运转，离不开一个好的带头人。对于中铁十四局四公司项目管理办公室刘瑞海来说，想要最大限度发挥部门职能，“当好一根针，穿起千层线”，除了要运用经验和智慧有效处理项目问题的业务本领，还要具备清晰的管理思路和协调各方的能力。

深入一线，“把脉问诊”开良方

刘瑞海2005年7月参加工作，先后参与了商周高速、广深港铁路、京沪高铁宿州东站、汕揭高速、中南铁路等工程的施工建设。基层一线是干部成长锻炼的“摇篮”，多年的基层工作经历，使得刘瑞海积累了丰富的一线施工经验。从基层一线调任公司本部，伴随而来的是角色定位的转变，凭借着对项目工作的了解，和对项目管理办职能定位的把握，刘瑞海树立起了“一切围着项目转，一切盯着项目干”的工作思路。

“到项目督导工作必须带着问题而来，不走过场，务求实效。”提起项目管理工作，刘瑞海头头是道，为了帮助项目合理安排施工，抓住降本创效点，他会反复到一个项目督导，通过现场踏勘、业务对接、谈心谈话等查找问题根源，形成问题清单，提出推进措施，建立督导调度机制，做到真正为项目排忧解难。

劳务队伍管理长期以来一直是项目管理的薄弱环节，也是过程成本控制的雷区。对此，刘瑞海深入公司重点项目调研，了解劳务队伍管理实际情况，在认真落实管理办法的基础上，确立了项目实地督导、一项目一方案的工作方法。“我们通过每周召开劳务招标与管理协调会、与成本部联合办公确定分包单价、严格审核审批等手段，安排专人负责劳务队伍招标工作，促进劳务队伍管理提升，”据刘瑞海介绍，目前该公司新上项目招标率达到100%，有效规范了外部协作队伍录用渠道，提升了队伍质量，严促进项目劳务管控水平的提高。

由点及面，织密管控“立体网”

帮扶项目的同时，如何建立更加科学严密的防控体系，从源头上减少乃至杜绝同类问题的出现，是本部作为企业管理“中枢”的职能所在，也是刘瑞海思考的重点所在。

“清单式”管理、“跟踪式”推动、“过程式”考核是刘瑞海抓落实的三个制胜法宝。为了抓好项目标前策划、前期策划“两个策划”工作，刘瑞海带领团队首先根据项目策划方案形成效益点清单及落实责任清单，将工作目标细化分解为具体步骤，同时建立项目策划落实情况动态管理台账，按月调度执行情况，掌握项目管理动态和反馈的问题，逐个项目开展项目策划“回头看”周调度会，每周对接帮扶一两个项目，帮助项目梳理分析项目创效点，开拓思路，解决问题，推动项目策划创效落实。

“将工作机制固化为制度，才能更好地为企业发展保驾护航。”这是刘瑞海在多年的工作中总结出来的“妙招”。他带领项目管理办公室的同事们牵头本部各部室梳理了项目全生命周期管理流程，几经讨论修改，制定形成了《项目全生命周期管理办法》。根据项目管理程序和控制重点，以大成本管理为主线，推行标前策划、前期策划、过程管控、收尾管理四个阶段，各阶段细化为50个重点环节，形成了横向到边、纵向到底，全成本、全过程、全覆盖、全员责任管理的项目全生命周期管理。

协调各方，通力协作“聚能量”

由于项目管理办公室人员出差较多，为了发挥好团队合力，刘瑞海对部门人员做了明确的分工，明确了各自的职责，确保不因出差等临时情况，影响部门日常工作。部门还推行了包保项目制度，坚持每周召开部门调度会，汇报负责工作的进展情况，同时要求部门人员出差后及时总结汇报解决问题情况，有效加强了部门人员沟通，提升了工作执行力。

敢啃“硬骨头”，方显有担当。遇到困难不拖延，遇到问题不回避，是刘瑞海要求部门人员必须树立的工作作风。“两支队伍”建设是企业改革的重点工作，开展初期，推进完成情况一度落后于集团公司其他兄弟单位，成为改革的“卡脖子”工程。为了确保两支队伍建设保质保量完成，刘瑞海带领部门主动出击，积极同守信用、有实力的优秀队伍谈合作。对引进的队伍进行分阶段试点，制定详细的推进计划、动态考核细则，确保引进好的同时，管理好“两支队伍”。通过努力，两支队伍新签合同额占比在集团公司由起初的排名靠后升为排名第一。

“本部人员要接好千条线，当好一根针，”刘瑞海常常对办公室的同事们这么说，同时他也一直以更高的标准要求自己。他带领同事们按照精致、细致、极致的标准，把工作做扎实、做到位，为企业建设贡献力量。

刘瑞海（左）查看项目管理台账（陈茂宁 摄）

【编辑：钊伦】