期效激励见成效 企业员工共成长

1月3日，中铁十二局四公司甘肃岐黄周祖旅游区项目、吉林长白山龙狮谷天权阁建筑安装工程项目员工拿到了项目行权兑现金，引起员工广泛热议。这两个项目自2023年年初开工以来，不到半年就完成全部施工任务，认购期权的20名员工累计拿到兑现金近60万元，员工们享受到了项目建设的红利，标志着企业期效激励制度取得了阶段性成果。

颁发行权证书（宋周阳 摄）

自2022年昌九高铁项目部推行期效激励制度以来，该公司已先后在19个工程项目部签订了期效管理合同，完成期权分配及员工认购，期权总份额超亿份，初始分配率达73%，共有555名员工参与期权认购，已分配认购率达到97%，新上场项目具备条件者实现了期效激励机制全覆盖。在推行期效激励机制过程中，他们经济管理发生了哪些变化？

高回报率 激活管理“一池春水”

认购期权意味着先认购才能得到回报，这既是企业创新管理的探索实践，也考验着员工与企业的“粘合度”。谈及改革带来的变化，该公司昌九高铁项目书记赵军用一个例子就说明了问题：员工按照职务级别认购初始期权，只要达成预期产值和效益目标，即可获得初始投资的十倍期权收益。以昌九高铁项目个人认购的最低3万份期权，即以3千元为准计算，达成预期收益目标即可获得3万元收益，投资收益十分显著。

此次行权的吉林长白山龙狮谷天权阁建筑安装工程项目期权收益回报率达到1060%，员工只需要认购1份期权，支付0.1元保证金，待项目完成预期经济收益目标后，即可兑现超过1元的实际收入，大家称其为“稳赚不赔的理财”。

期效激励制度在工程项目深入推行（刘小燕 摄）

丰厚的投资回报率进一步激活了企业发展动能，“员工愿认购、企业有回报”成为发展新常态。在一些预期效益较好的项目，期权认购出现了极为火热的场景：杭州地铁3号线二期项目部不到一个月就完成项目全员期权认购，昌九高铁项目部分员工连续三次、四次追加，哈铁铁路等项目员工甚至高价求购他人期权份额…….

为了夺取项目经济效益目标，拿到高额期权回报，该公司上下迅速行动起来，一大批工程节点相继突破，甘肃岐黄周祖旅游区项目进度更是弯道超车，原计划一年的工期，不到半年就实现了建成运营目标，不仅完成年度上交款任务，员工们也收获了远超预期的经济回报。

精研细算 推动经济“正向循环”

通过期效认购，期效激励制度在员工和企业之间建立起一条天然的经济利益纽带，项目管理品质不仅影响企业收益，更直接关系到普通员工的经济收入，项目经济状况日益成为普通员工关心关注的焦点。通过推行期效激励机制，该公司在建工程项目逐步实现了全生命周期经济管理预控，项目经济成本管理更加清晰明确，员工收入更有信心和保障。

由于期权兑现同后期创效状况密切相关，为确保源头经济可控，“精准预控+精准测算”成为企业经济运转的“第一推动力”，推动经济预控逐步向管理前端转移。在预控环节，他们将减员增效放在关键位置，一方面通过推行期效管理，项目团队更加注重项目先天条件和经济分析，为做大效益“蛋糕”创造条件。另一方面，为尽可能后期分享“蛋糕”，他们将人员控制作为行权兑现的核心问题。

相较以往笼统模糊的总人数预设，期效激励试点项目在前期预控过程中，围绕工期和施工需求，按照季度分阶段配置人员，精准卡控项目部人员投入，减少无效配置，避免人员冗余，确保管理费用合理。通过期效激励机制的“筛选”和“内控”，工程项目部逐步形成内部优胜劣汰机制，在管理过程中自主结合实际需求精简人员，能够参与分配“蛋糕”的员工个个成为精兵强将，为项目后期创效创誉奠定了基础。

在项目上场阶段，为尽可能提升项目管理效益，减少成本损耗，他们通过精准核实周转材料、钢筋地材等物资数量，按照单价开展总成本核算，综合管理目标，为项目设置更加具体明确的创效目标，推动责任预算更加接近现场真实状况，确保完成期权阶段性目标。在项目收尾阶段，他们利用期效激励机制，根据现金回款数量实施行权兑现，让每一名项目员工“心有戒尺”，进一步压实项目经济责任，助力项目清收和“两金”压降。

随着期效激励机制的深入推行，项目管理从测算预控到过程管理，再到经济收尾，实现了全过程精细化管理，项目管理实现了“正向循环”运转，项目管理日趋精研细算。

激活动能 推动企业“效率革命”

结合工程体量和建设周期，该公司在推行期效激励过程中，进一步划分实施了过程行权、完工行权和竣工行权。完工行权用于规模体量小的“短平快”项目，过程行权按照产值完成情况，分阶段兑现期权成果，竣工行权则按照全部完工的最终收益状况进行行权。通过划分不同期效管理模式，确保期效管理同项目具体管理相匹配。

期效激励机制在小规模、集群化的属地项目发挥了格外显著的效果，依托期效激励机制，四公司进一步打造属地项目集群，实施城市“蜂群”战术，人员越精干，负责的项目越多，工作效率越快、创造的价值越大，取得的收益则成倍提升。

期效激励管理内在的优选优配价值导向推动企业逐步形成内部市场化机制，让优质资源向优秀队伍集中，让优秀人才向优秀队伍集中，更多的优秀项目管理团队成长起来，激发管理内驱动力。同时，队伍能力素质的提升在深层次激活了项目管理效率，员工从被动地“为企奉献”转变成为“互助共享”，进一步做大效益蛋糕，形成了竞争激烈、优胜劣汰的企业管理氛围，从根本上实现了企业管理的动力变革。

他们还通过深入推行期效激励机制，季度定期公示项目运行状况，营造项目管理正气，破除制约创效、浪费损耗等主观因素，项目管理逐步实现从“管理者单向管理”向“管理者、员工双向共同治理”的转变，员工的主人翁地位日益凸显，“为自己的幸福生活而拼搏”成为企业员工共识和自觉行动。

在期效激励机制推行过程中，该公司员工在潜移默化中同项目经济管理融为一体，推动员工和企业形成利益共同体，让人人关注成本、人人参与管理，进一步增强了企业管理的参与度和员工凝聚力，实现了从要素驱动向目标驱动的管理嬗变。

【编辑：金雨】